文 | 壹弧消费，作者丨李傲晨
下半年六店齐开，甚至迎来新到任的技术一把手。山姆，这一"仓储会员店之王"在2026年夏天频频出招的动作让不少人为之震惊。
由此来看，山姆急于对外展示门店扩张与技术扩张的增量，与近半年来货架端承压，选品口碑遇冷不无关系。
7月29日，有行业媒体披露，叮咚买菜前CTO蒋旭于2025年3离职，近期加盟山姆中国做首席技术官。
据市场人士称，山姆似乎为蒋旭量身打造了一个首席技术官的位置，这也是它入华三十年里头一回，被传出为一个人单独设立岗位。
自进入中国市场以来，山姆的首席采购官一直掌握着商品差异化的命脉。但在夏天到来前，这个位置的人就已经走了。据2026年6月17日的媒体报道，执掌采购近九年的张青提交辞呈，6月底离任。
同一时期，2013至2017年曾任首席采购官的老将Neil Maffey回归，出任代理首席采购官；沃尔玛（中国）投资有限公司（即山姆总部）发生工商变更，MUK SOOK YEE卸任法定代表人、董事长，由刘鹏任。MUK SOOK YEE此前于2025年1月接任董事长一职。
高调宣发与隐秘换帅，或许只是山姆“亡羊补牢”的一种尝试。无论成功与否，在短期内都不太会影响山姆1400亿的当前业绩。但纵观这半年的货架动态，从长期来看，山姆那份“不用看配料表”的确定性却不断让人生疑。
早在张青离任前，山姆的货架就已经先出了事。
2025年7月，低糖好丽友派等大众流通零食被摆上山姆货架，“山姆下架多款口碑商品上新好丽友”一度冲上热搜。
这之后情势更是急转直下。从2025年下半年到2026年夏天，冻干草莓被曝代工厂农残重金属超标、乌冬面里现蛆虫、武汉消费者投诉椰皇果肉发紫导致儿童腹泻。直到2026年6月15日，市场监管总局就一段时期以来多发的食品安全问题，对山姆进行行政约谈。
回头梳理山姆这半年在货架和人事上的动作，一条清晰的轨迹浮出水面：那份会员极度依赖的信任感，早被撕开了一道口子。要把它重新焊回货架，山姆还有很长的路。
一张用260元换取信任的契约
为什么中国中产每年愿意掏出260元甚至680元？在山姆给出的答案里，有约4000个SKU，有麻薯、瑞士卷、牛角包这些超级单品。如果仔细拆解它的这份商品名单，恰好对应零售业中消费者们常用的两个诉求：不用筛选与不用对比。瑞士卷、5kg装JJ级智利车厘子，是媒体口径下年销超20亿元的英雄单品。
也是在2025年，山姆正式交出了销售额突破1400亿元、同比增长40%的成绩单。支撑这个数字的是超过1070万名付费会员，山姆一个业态贡献了沃尔玛中国1958.62亿元业绩的三分之二。如今再看，这一成绩也从侧面体现了会员对山姆的极度信任。
但这份信任，在扩张期很难被短期财务模型支持。260元买的不是便宜，是一份"不踩雷"的确定性，这也是沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静自己写进KPI体系里的那句"会籍数比销售额重要"。但她同时相信，山姆的百店计划终将全面释放。
在沃尔玛中国供应商大会上，朱晓静定下了一个"山姆标准"。在演讲中，她主推的理念是不向会员要利润，借着规模，山姆顺势要求与有研发能力的供应商共同研发新品，共同迭代山姆标准，抢占消费者心智。
有了1400亿的成绩单，山姆同期却暴露出另外一重矛盾——精选SKU、单品驱动以及天天平价。其中，山姆标准被定义为共同研发与迭代，这是一门手艺活，不是搬运。
关于朱晓静口中三大关键因素的答案，山姆给出的第一个关键词就是"商品与体验"。而山姆作为一家以会员制命名的企业，对"商品与体验"的重视本应深入品牌基因。
多年对选品的坚守，为山姆聚拢了一批对品质有要求，愿意为合理的价格和品牌买单的消费者。他们是山姆锚定业绩、重塑增长的"基本盘"，也是山姆坚守信任的"源动力"。
正是这一"基本盘"的存在，纵使在零售行业竞争最激烈的时刻，山姆也没有因为规模，而放松对高品质的要求。
首先，在商品策略上，仓储会员店都讲究精简SKU，同时借高品质和高毛利的自有品牌商品满足会员需求。
其次，在体验革新上，全渠道购物的便利性刷新了消费者多维感官体验。最后，在信任机制上，会员费从来不难"赚到"，无非是兼顾产品品质与深厚的本地洞察，去"真心换真心"。
可以说，从洞察消费趋势的变化严苛筛选出差异化商品，到更新云仓体验持续做一小时送达的全渠道购物，再到打出一套"会籍数比销售额重要"的价值组合拳，山姆正将"会员第一"植入消费者心智中。
被"百店计划"压垮的选品防线
复盘山姆的发展历程，不难发现2025年是山姆选品体系的转折点。这一年，朱晓静提出的"百店计划"需要速度，山姆的门店数从2018年底的23家增至2026年5月的63家，全国的云仓、前置仓约500个。
外界一度认为，选品塌方主要是张青的失误导致。显然，这一论断是站不住脚的。问题的关键在于战略的传导，也就是以朱晓静为代表的管理层对增速的强压，即如何在一年新开10家门店的扩张之下，实现对选品体系的强控制。
不妨看一下山姆原本的规矩，研发一款自有品牌的周期长达一年到一年半，以领先于行业的品控为核心竞争力，持续巩固和扩大市场份额。在狂飙时代，张青以及许多和她一样的采购，正深陷其中难以自拔。
从集团的战略来看，2024年下半年的财报电话会上，沃尔玛把战略重心锚定为增长、利润，具体的执行层面，包括增加付费会员数、增加销售额、向全渠道扩张等动作。
如今再看，这一做法却从侧面体现了山姆对原本选品周期的不自信。因为本质上来说，对于当时手握庞大云仓的山姆开新店容易，但找到真正有潜力和差异化的商品，并能持续打磨却并不容易。这极其考验背后张青团队的选品眼光和供应链管理能力。
从结果上看，张青搭建的品控体系一方面本是为每年新增三五家门店的节奏设计的，另一方面在遇到一年新开10家店带来的庞大货架真空时，并没有坚守长达一年的研发周期，反倒是让品控标准被稀释、被妥协、被让位于时效和成本，显然跟这套松动的KPI有着很大的关系。
在KPI军令状的压力下，采购往往将更多的资源和精力投入到满足销售额涨幅30%和净利润增长10%的硬指标上，而忽视了严选背后的品质提升。
第一，山姆们忽视了愈演愈烈的内部矛盾。在激烈竞争中，压力山大的品牌往往掌控力会更强，这一点在过去一年山姆加码上新速度就能看出。
一个产品摆上山姆的货架之前，必须同时满足几个条件：进货价最低、毛利率超过20%，以及市面上几乎没见过。
因此，强严选并不是支撑增长的必要条件，一旦与百店计划僵化，手握KPI的"采购诸侯"们就会投身新的品牌，他们是对市场水温变化最敏感的人。
而对会员而言，赚到确定性的难度就更大了。
一面是争不过好丽友、卫龙这类大众零食，货架加密下，好的单品就这么多；2025年7月山姆上架卫龙、好丽友、盼盼、徐福记、溜溜梅，遭到部分会员强烈反对。
另一面，山姆高频上新带来的品质妥协，对会员来说，守卡的成本也在急剧增加。
山姆巨头们没有想到的是，一通操作猛如虎，非但没有带着采购赚钱，反而一批大众品牌成为货架上的常客，如何平衡KPI的内部矛盾，这是它们过去没有想到的难题。
第二，山姆们忽视了多元化带来的内耗。当同时追求毛利超过20%、供应稳定和上新速度最慢不能超过半年时，采购端转向成熟品牌几乎成了自然选择。
这导致货架上的产品同质化严重，引入大众品牌供应链稳定、产能充足，质量责任边界清晰，也更容易满足采购KPI，进一步削弱了差异化竞争。单纯的填充货架战略可能是一场没有赢家的零和博弈。
货架塌方与消失的确定性
情势急转直下是从2025年7月开始的。那个盛夏，以精选SKU见长的山姆，因引入好丽友、卫龙等流通货，引发了会员的抗议，相关商品后续下架。然而真金白银砸下去了，山姆的严选帝国不仅迟迟未见雏形，还连续踩雷。
数据显示，2025年12月极速达麻薯吃出活鼠，2026年3月冻干草莓代工厂被曝农残重金属超标，4月乌冬面吃出蛆虫，6月椰皇果肉发紫导致儿童腹泻。食安的裂缝，一时难以遏制。
事实也证明如此。当下，消费者不仅可以在官方约谈文件中多次看到山姆的身影，在黑猫投诉上，有关山姆超市及其会员店的投诉目前已超过万条，也是常客。
山姆模式的优势显而易见。一方面，对供应链端而言，山姆直接通过精选SKU和单品驱动，让高周转的爆品触达终端消费者，降本增效。
另一方面，对付费会员而言，山姆模式坚持EDLP天天平价，既能以净成本合作的价格获得优质的商品，又能满足其不踩雷的需求。
但扩张速度与现实体验之间，鸿沟也是明显的。极速达模式在当下的实践中，至少暴露出三重矛盾。
一是，门店与云仓的矛盾。山姆看中线上订单的一大关键原因是全渠道扩张带来的订单，因此附近云仓缺货的概率有多少，系统自动跳转全城配的可能性有多大，这是困惑之一。
广东一网友在山姆App下单"极速达"商品后，查看订单时发现商品自动变成了"全城配"，并加收15元配送费；工作人员回应称，是因为附近云仓缺货，结算时系统自动分类跳转。
济南山姆极速达上线首日，不少会员发现线上下单时门店多显示为"天津梅江店"，同样引发了两大云仓是否缺货严重的质疑。
二是，快和慢的矛盾。极速达模式是一场速度战，运力成本很重要。比如2026年2月11日至2月24日期间下单，山姆线上配送在现有运费基础上每单加收3元春节运费，用于补贴春节期间坚守岗位的配送员。链条被拉长后的末端，早已显现失控。
三是，品质与规模的矛盾。这也就是前文所提及的，当线上订单占比突破50%，订单被拆成线上下单、仓库拣货、一小时送达的碎片化流程后，这实际对山姆品控的底线、食安责任机制的建立，都提出了考验，这是困惑之三。
重回选品正轨，却是一场隐秘的换帅
对于山姆的会员来说，6月份的这份工商变更里不仅隐藏着高管变动的消息，同时也间接的向外界传递山姆是如何试图走出低谷的。
一则是Neil Maffey重新与山姆达成了合作协议，这显然是山姆重回选品正轨的重要原因之一。资料显示，在2013年至2017年间，Neil就曾担任山姆首席采购官，他搭起了精选约4000个SKU、把资源压在少数英雄单品上的选品骨架。他回来，是回来守这条线的。
表面"不必过度解读"的措辞背后，暴露出这家企业对选品失控的"亡羊补牢"，更深层看，卸任董事长、换下张青、请回老将Neil，也反映出百店计划大大低估了会员信任的脆弱性和那一纸军令状的破坏力。
在官方新闻室的通稿上，山姆推出的Member's Mark原味白玉卷升级回归备受瞩目。这款内里注入乳脂含量≥31%的明治动物奶油的单品正是个中"拨乱反正"的翘楚。
换句话说，现在炒山姆的降运费和设CTO概念还为时尚早。被媒体高调归入山姆"三连招"的降运费，充当的其实是沃尔玛大卖场非山姆会员店的49元官方调价，而另一招设CTO蒋旭，更是连官方确认都没有，回应仅是"暂无官方信息"。真正对应监管点名问题的换人动作，只发在媒体转述和工商变更里。
结语
回头梳理山姆这半年在中国的市场布局，一条清晰的轨迹浮出水面：它从未真正宣发成功什么，不论是工商变更，还是换下张青、亦或是请回老将Neil。不仅如此，它还纵容刻意模糊主体的举措打包成"三连招"高调涌入市场，造成外界关注点的转移。
下半年六店齐开的公众号推文、传闻中设CTO的外部报道，以及沃尔玛自身的免运费调价等"公关动作"大行其道，试图逐步稳固山姆品牌历经多年才积累下来的信誉和信任。
如今张青出局，老将接盘，留下的不是一套被大书特书的整改声明，而是那句"不必过度解读"的回应。从张青到Neil，从4000 SKU到大众零食，山姆用狂飙突进的速度在中国市场上演了一出反复妥协的"填补大戏"。
但商业世界终究不是一次性博弈，信誉一旦透支，会员一旦离心，重建的成本将远超想象。
回首过往，山姆在中国的成功，本质上是商品对规模的胜利，是长期主义对短期KPI的胜利。
而百店计划似乎至今仍未读懂这个底层逻辑，它以为靠开店和云仓就能独享果实，却忘了在中国市场，真正值钱的从来不是一纸1400亿的成绩单，而是深耕数十年才能沉淀下来的确定性与严选体系。
当"狂奔开店"成为一种路径依赖，最终失去护城河的，恰恰是品牌自己。
管货架的人现在挂着"代理"，管技术的人是新设的正职。会员看得见运费和门店数，看不见采购台后面换了谁。山姆把精力放回选品上了，只是没打算讲。
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